MZ세대를 움직이는 인센티브란?

 

 

인센티브는 무의식적인 순간에도 우리의 행동에 결정적인 영향을 미칩니다.

 

한 신약 연구에 따르면 우리는 커피를 마시기 위해 잔을 들 때도 너무 뜨거워 순간적으로 보이는 반응조차도 인센티브를 고려해 움직인다고 합니다.

 

예를 들어서 잔을 쥐고 있기 어려운 상황에서 커피잔이 싸구려라면 손을 바로 놓게 되지만 커피잔이 비싼 잔인 경우에는 뜨거워도 계속 잔을 들고 있으려는 행태가 확인됐기 때문입니다.

 

이처럼 인센티브는 우리가 인식하고 있을 때나 인식을 하고 있지 못할 때도 여전히 우리의 행동을 지배하고 있는 것입니다.

 

심지어 인센티브는 다른 사람에게 특정 행동을 이끌어내는 데도 탁월한 효능이 있습니다.

 

인센티브가 개별 경제 주체들의 행동을 변화시키는 데 있어 얼마나 유용한 지 굳이 명망 있는 학자들의 표현을 빌리지 않더라도 쉽게 수긍할 수 있을 겁니다.

 

우리 자신의 행동만 돌아봐도  쉽게 수긍이 가기 때문입니다.

 

그런데 아이러니한 사실은 인센티브가 사람들의 행동을 이해하고 설명하는 데 있어서 가장 유용한 도구임에도 불구하고 인센티브를 정확히 이해하는 사람이 많지 않다는 사실입니다.

 

더욱 놀라운 사실은 여타의 경제 개념에 비해 인센티브는 학습을 하기가 가장 수월한 개념에도 불구하고 인센티브에 무지하다는 것입니다.

 

가장 대표적으로 우리가 인센티브 어떻게 반응하는지를 아주 손쉽게 알아낼 수 있는 게 바로 우리가 매달 받는 월급만 살펴봐도 할 수가 있습니다.

 

그래서 우리의 월급 속에 숨어 있는 다양한 인센티브 요인들을 살펴보고자 합니다.

 

먼저 가장 쉽게 인센티브를 부여하는 방법은 근로자의 작업량에 따라 급여를 지급하는 능률급 제도 형태입니다.

 

쉽게 말해 액세서리 핀 공장 근로자에게 완성된 핀의 개수만큼 급여를 지급하는 방법이 능률급입니다.

 

보험상품 판매원에게 판매량에 근거하여 급여를 지급하는 방법 역시 능률급에 해당하며 변호사가 상담 시간에 근거하여 비용을 청구하는 것 역시 능률급에 해당합니다.

 

 즉, 능률급은 단순 제조 공정부터 고도의 법률 서비스까지 다양한 과업에 적용되는 급여체계입니다.

 

이러한 능률급은 고정급에 비하여 근로자로 하여금 업무량을 늘리도록 만드는 요인을 제공하고 있습니다.

 

유사한 과업에 대해 능률급이 고정급에 비해 보다 높은 급여를 지불한다는 연구결과는 능률급 지급으로 인한 근로자의 증가한 과업량과 무관하지 않습니다.

 

물론 능률급이 고정급에 비해 높은 급여를 제공하는 이유는 과업량 말고도 더 있습니다.

 

능률급은 과업량에 따라 더 높은 급여를 받을 수도 있지만 과업량이 적어질 경우 고정급에  비해 더 적은 급여를 받게 됩니다.

 

따라서 능률급에서는 근로자들이 고정급에 비해 불규칙한 급여 수준이라는 위험성을 떠안게 되는 것입니다.

 

더욱이 근로자의 과업량 하락으로 인한 급여 하락의 위험성은 근로자 개개인이 완벽하게 통제할 수 있는 것이 아닙니다.

 

 

 

 예를 들어 설명해 보겠습니다.

 

특정 근로자가 과업량을 늘리기 위해서는 앞선 공정을 담당하는 다른 동료들이 원활히 업무를 수행해 주어야 만합니다.

 

자신이 시간당 100개를 만들 수 있는 좋은 역량을 갖고 있다 하더라도 앞의 부서나, 뒤의 부서에서 시간당 10개밖에 처리를 못한다면 결국 본인의 생산량도 시간당 10개 수준을 벗어나기 어려울 것입니다.

 

이처럼 회사에서 수행하는 과업량은 자신의 능력뿐만 아니라 자신이 통제하기 어려운 주변 동료들의 능력에도 좌지우지되는 위험성을 내포하고 있습니다.

 

과업량을 높여 높은 능률급을 받기 위해서는 회사의 협조도 필요합니다.

 

 회사가 과업에 필요한 도구, 장비, 원자재와 기자재를 적시에 제공해 주어야만 하기 때문입니다.

 

또한 자신이 생산한 물건을 회사가 적시에 잘 팔아야 추가로 신규 생산에 들어갈 수 있습니다.

 

 경우에 따라서는 회사마저 통제하지 못하는 극단적인 불황 내지 산업 구조 변화 등의 요인으로 인해 과업량이 일정 수준 이하로 떨어질 수 있습니다.

 

이 역시 근로자 개개인이 통제하기 어려운 요인들입니다.

 

이러한 위험성은 근로자로 하여금 능률급 지급에 있어 추가적인 대가를 요구할 만한 충분한 근거를 제공합니다.

 

더 높은 급여를 받고자 능률급을 선택한 근로자라 하더라도 자신이 통제할 수 없는 이유로 일정 수준 이상의 과업량을 보이지 못할 경우가 생길 수 있기 때문입니다.

 

이는 마치 높은 고층 빌딩 위에서 유리창을 청소하는 근로자가 위험수당으로 더 높은 대가를 요구하는 것과 맥을 같이한다 할 것입니다.

 

위험을 떠안는 사람이 그에 부담하는 추가 수익 내지 대가를 요구할 수 있다는 것은 가장 기초적인 경제논리이기 때문입니다.

 

따라서 고정급에 비해서 능률급으로 급여 체계를 바꾸려 시도하는 회사가 있다면 이러한 급여 체계 변경을 성공시키기 위해서는 근로자들로 하여금 능률급으로 변경된 급여 체계 속에서 자신이 더 많은 급여를 받게 될 것이라는 기대감을 심어줄 수 있어야만 이러한 급여체계  변경이 성공할 수 있습니다.

 

이상에서 살펴본 것과 같이 능률급 급여 체계는 고정급 급여 체계에 비해 상대적으로 더 높은 급여를 지급해야 합니다.

 

많은 회사들은 능률급 지급 시 더 높은 급여를 지급해야 함에도 불구하고 능률급 급여 체계를 적극 도입하여 활용하고 있습니다.

 

이는 능률급을 도입하여 근로자들에게 보다 열심히 일할 동기를 부여하기 위한 것이 회사에도 더 큰 이익을 가져다줄 수 있다는 기대 때문입니다.

 

하지만 우리는 주변에서 능률급 제도가 제 기능을 발휘하지 못하거나 다른 양상을 보이는 경우도 종종 목격하곤 합니다.

 

이러한 상황은 능률급을 통한 인센티브의 원리가 성립하지 않는 업무이기 때문이 아니라 인센티브의 원리가 제 기능을 발휘하기 위해 필요한 추가적인 요건이 제대로 갖추어지지 못했기 때문인 경우가 많습니다.

 

우리가 인센티브를 제대로 활용하기 위해 필요한 구성 요소 중 하나는 인센티브로 제공되는 반대급부가 사람들의 반응을 이끌어 낼 수 있는 최소 수준인 흔히 역치(threshold value) 이상으로 제공되어야만 합니다.

 

원래 역치(threshold value)란 생물학에서 사용되는 단어로 외부 자극에 대해 특정한 반응이 일어나기 위해서는 자극이 일정 수준 이상이어야 한다는 것을 의미합니다.

 

 이때 반응을 유발하는데 필요한 최소한의 자극의 세기를 바로 역치라고 말합니다.

 

따라서 역치보다 낮은 수준의 자극을 받을 경우 아무런 반응이 유발되지 않습니다.

 

 그런데 인센티브 역시 마찬가지입니다.

 

 인센티브가 근로자에게 경제적 요인으로 작용하여 근로자의 생산성에 변화를 주기 위해서는 변화를 이끌어내기 위해 필요한 최소치인 역치 이상의 경제적 반대급부가 제공되어야 합니다.

 

쉽게 말해 너무 적은 수준의 성과급 내지 능률급을 지급할 경우 이는 아무런 효과를 거둘 수 없는 것입니다.

 

관리자 내지 CEO 중에서 우리 회사 직원들은 성과급을 지급해 준다고 해도 열심히 일하려 드는 사람이 별로 없다고 푸념하는 사람들이 적지 않습니다.

 

이러한 경우 혹시 본인이 지급해주겠다는 성과급의 수준이 직원들을 흔들어 놓을 만큼의 유의미한 수준에 못 미치는 건 아닌지 혹은 추가적인 성과를 달성하기 위해 직원들이 투여해야 할 노력에 비해 보상이 적은 것은 아닌지 점검해 봐야 합니다.

 

만약 회사에서 제시한 능률급 수준이 고정급에 비해 큰 차이가 없을 경우 아무도 이러한 능률급을 받아들이려 하지 않을 것입니다.

 

심지어 숙련공들의 경우에는 다른 직장을 찾아 떠날 수도 있습니다.

 

 숙련공들의 경우 비숙련공에 비해 능률급 지급의 비율이 올라가면 이로 인해 추가로 받게 되는 급여가 더욱 많을 수 있습니다.

 

따라서 낮은 수준의 성과급을 적용할 경우 숙련공이 비숙련공보다 크게 반발하게 됩니다.

 

 

 

 일찍이 포드 자동차의 설립자인 헨리 포드는 생산성을 높이는 데 있어 단순히 역치 수준이 아니라 그 이상의 파격적인 수준의 임금 인상을 제공해야 한다는 사실을 가장 먼저 인식했던 경영자입니다.

 

헨리 포드가 처음부터 직원들에게 고액의 연봉을 제공한 것은 아닙니다.

 

1914년 포드사가 당시로서는 혁신적인 조립 방식을 도입하여 대량생산이 가능한 환경을 구축하였습니다.

 

포드사가 새로이 도입한 조립 방식은 이전까지는 한 명이 여러 공정을 수행하던 작업 방식을 근로자마다 특정 공정만을 반복해서 담당하도록 업무 방식을 바꾼 것입니다.

 

이러한 방식은 도입 초기 커다란 생산성 향상을 보였습니다.

 

하지만 단순 반복적인 작업 내용은 곧이어 근로자들을 하여금 지루함을 가져다주었으며 이로 인해 자신의 근무 내용에 대한 불만족 내지 근무태만을 야기하게 됐습니다.

 

곧이어 포드사는 높은 이직률까지 직면해야만 했습니다.

 

 이러한 상황에서 포드가 들고 나온 해결책은 당시로서는 받아들이기 어려운 수준의 파격적인 임금 인상이었습니다.

 

당시 포드사는 하루 5달러에 달하는 임금을 제공하겠다고 제시하였습니다.

 

이는 당시 경쟁사의 하루 임금이 3달러 수준이라는 점을 고려할 때 거의 두 배에 가까운 임금 수준이었습니다.

 

이러한 포드의 대응책은 경쟁 회사로부터 비웃음을 샀습니다.

 

 급기야 포드사는 비합리적인 수준의 임금을 제공하여 곧 파산할 것이라는 소문까지 나돌기 시작했습니다.

 

하지만 결과는 정반대였습니다.

 

1914년 3,000만 달러 수준의 이익을 거둔 포드사는 1916년에는 6,000만 달러로 이익이 두배 이상 상승했습니다.

 

물론 이러한 급격한 이익률 상승은 전적으로 노동 생산성에 기인한 것이었습니다.

 

이와 같이 근로자의 임금 수준을 높였을 때 이로 인해 노동 생산성도 함께 증가하는 현상을 효율 임금 이론(efficiency wage theory)이라고 부릅니다.

 

근로자에게 평균적인 급여 수준보다 많은 급여를 적용할 경우 생산성이 높아지는 현상을 어떻게 이해해야 할까요?

 

이는 근로자로 하여금 근무태만을 줄이도록 만드는 인센티브를 제공해 주었기 때문입니다.

 

만약 근무하는 회사가 업계 평균 수준의 임금을 제공하는 회사라면, 비록 근무태만을 보여 해고당한다 하더라도 비슷한 급여 수준의 다른 회사로 이직하면 그만입니다.

 

따라서 근무 태만으로 인해 해고당할 때 감수해야 할 비용이 그다지 높지 않은 것입니다.

 

하지만 자신이 근무하고 있는 회사가 업계 평균 이상의 임금을 제공해주는 곳이라면 상황은 달라집니다.

 

 효율 임금 수준의 급여를 제공해주는 회사에서 해고당할 경우 더 이상 이와 유사한 임금을 받을 기회를 얻지 못할 것이기 때문이죠.

 

따라서 효율 임금을 제공하는 회사에 근무하는 근로자들은 근무 태만으로 해고당하지 않기 위해 열심히 일할 인센티브를 갖게 됩니다.

 

이상에서 살펴본 효율 임금의 효과는 능률급에서도 얼마든지 적용 가능합니다.

 

 업계에서 평균적으로 제공하는 능률급 수준보다 높은 수준의 능률급을 제공할 경우에도 근무 태만을 줄일 유인은 동일하기 때문입니다.

 

또한 효율 임금은 인센티브가 제 기능을 발휘하기 위해 필요한 구성 요소 중 하나가 역치 이상의 반대급부라는 사실과도 맥을 같이 합니다.

 

이러한 사실을 종합할 때 인센티브를 유의미한 수준으로 활용하기 위한 필수 사항 중 하나는 근로자들에게 역치 사항의 반대급부를 제공해 주고 있느냐 여부에 달려있다고 할 수 있을 것입니다.

 

 

그리고 인센티브 제도를 효과적으로 활용하기 위해 구비해야 될 또 다른 구성 요소를 알아보겠습니다.

 

그것은 다름 아닌 신뢰입니다.

 

신뢰는 지극히 당연한 구성요소이기에 그만큼 결정적인 역할을 담당합니다.

 

고용주가 아무리 파격적인 수준의 능률급 내지 성과급을 약속하였다 하더라도 실제 해당 과업을 달성했을 때 당초 약속한 급여를 제공할 것이라는 믿음이 없다면 어떠한 근로자도 적극적으로 과업에 참여하지 않을 것이기 때문입니다.

 

근로자들은 과업 목표를 달성했을 때 경영자가 약속을 변경할 충분한 유인이 있음을 잘 알고 있습니다.

 

과업 수행 전에는 자신들의 근무 태만 내지 도덕적 해이 등을 방지하기 위해 파격적인 수준의 인센티브를 제공하겠다고 약속하였을 것이지만 실제 그러한 과업을 달성할 경우 경영자는 또 다른 인센티브 구조에 직면하게 됩니다.

 

가장 유치하며 치졸한 방법은 제공하기로 한 인센티브를 제공하지 않는 것입니다.

 

하지만 이러한 방식 이외에도 경영자는 다양한 유인에 빠질 가능성이 높습니다.

 

먼저 과업이 초과 달성하였을 때 경영자는 자신이 보유하고 있는 인력이 충분하다는 사실을 깨닫게 됩니다.

 

따라서 과업 목표를 초과 달성할 경우 근로자 중 일부를 해고할 가능성도 생깁니다.

 

또 다른 유인으로는 근로자에게 이제부터 더 많은 과업 목표를 요구할 수 있다는 점입니다.

 

근로자 입장에서는 경영자가 당초 약속한 급여를 지급했다 하더라도 본인들의 해고 가능성이 높아졌거나, 향후 더 높아진 과업 목표를 제시받을 경우 결코 경영자가 약속을 지켰다고 생각지 않을 것입니다.

 

따라서 우리가 인센티브 제도를 제대로 구현하기 위해 구축해야 할 신뢰 수준이라는 것은 단순히 약속한 성과급을 제공하는 수준에 국한된 것이 아니라는 사실 또한 기억해야 할 것입니다.

 

인센티브 제도를 효과적으로 구현하는 데 있어 신뢰의 중요성은 또 다른 측면에서도 중요합니다.

 

경영자가 당초 제시한 인센티브 지급에 대한 약속을 이행할 것인지에 대한 신뢰 못지않게 경영자가 자신들의 성과 수준을 정밀하게 측정하기 위해 노력할 것인지에 대한 믿음 내지 신뢰 또한 중요합니다.

 

사기업인 택배 회사와 공기업인 우체국은 물류비용을 절감하게 위해 배송 담당자들의 배송 경로와 행태를 추적 관찰할 필요가 있습니다.

 

따라서 두 회사의 경영진 모두 자사의 배송 담당자들에게 앞으로 배송 과정이 대해 업무 평가를 실시하여 이로 인해 급여의 차등을 두겠다고 천명할 수 있을 것입니다.

 

하지만 두 회사의 근로자들은 정반대의 상반된 반응을 보일 수 있습니다.

 

먼저 비용 절감과 이윤 창출에 민감한 사기업인 택배 회사의 경우에는 배송 행위를 평가하여 비용을 절감할 경우 해당 기업과 주주의 이윤으로 이어질 것이고 따라서 경영자는 주주로부터 배송 행위를 정밀하게 평가하도록 강한 압박을 받을 것입니다.

 

그리고 이러한 유인 구조를 근로자들 역시 인지하고 있습니다.

 

때문에 택배 회사의 근로자들은 경영자들이 자신들의 배송 행위를 평가하기 위한 다방면의 노력을 기울일 것이라는 점을 믿습니다.

 

그리고 이러한 믿음은 실제 그들의 업무 태도와 방식에 적지 않은 영향을 미칩니다.

 

하지만 우체국은 상황이 다릅니다.

 

 우체국은 택배 회사와 같이 경영자들을 압박할 주주가 없습니다.

 

또한 배송 시 유발되는 비용을 절감하겠다고 해서 그로 인해 유발되는 이윤이 경영자 내지 근로자에게 돌아가지 않습니다.

 

더불어 공기업의 경영자는 일정 임기 동안 경영권을 보장받기 때문에 굳이 치열하게 배송 담당자들을 평가하기 위해 노조 내지 이들과 싸움을 벌일 유인도 적습니다.

 

이러한 사실을 잘 인지하고 있는 우체국 직원들은 경영자가 자신들을 평가하겠다고 천명하였다고 해서 이를 곧이곧대로 믿지 않습니다.

 

이러한 우체국 직원들의 믿음은 다시 그들의 근무 행태와 방식에 영향을 줍니다.

 

이러한 택배 회사와 우체국 회사의 상반된 반응은 인센티브 제도가 그 효과를 발휘하기 위해 신뢰라는 측면이 중요한 변수라는 사실을 확인시켜 줍니다.

 

마지막으로 인센티브 제도가 효과를 발휘하기 위해서 가장 중요한 요인은 지급의 근거를 무엇으로 하느냐에 대한 부분입니다.

 

일견 산출물로 측정하면 되지 않느냐라고 생각할 수 있을 것인데,  하지만 문제는 그리 간단하지만은 않습니다.

 

산출물만을 근거로 책정할 경우 근로자가 품질은 고려하지 않고 완성품 개수만을 늘리기 위해 노력하도록 유도할 수 있기 때문입니다.

 

혹은 자신의 산출물을 증가시키기 위해 보다 많은 비용이 초래되는 생산방법을 선택할 수도 있습니다.

 

왜냐하면 비용은 자신의 성과를 측정하는 고려 요인이 아니기 때문입니다.

 

반대로 비용 절감을 목표로 설정할 경우 제품의 품질은 생각지 않고 비용 절감만을 추구할 수 있으며 이윤을 기준으로 설정할 경우 매출 증대를 통한 회사의 외연 확대 및 신규 사업 도모 등을 등한시할 수 있습니다.

 

 

과업 측정 기준에 대한 어려움은 세계적인 혁신기업 또한 예외일 수 없습니다.

 

가장 혁신적인 기업으로 한때 칭송받아왔던 3M 역시 예외는 아니었습니다.

 

3M은 성과 평가 시 최근 4년 이내에 개발된 제품의 매출액만을 근거로 평가를 수행해 왔습니다.

 

이는 오래전에 달성한 성공에 안주하지 못하도록 하기 위함이었습니다.

 

이러한 목표 아래 모든 부분에서 매출의 30%는 시작한 지 4년 이내의 사업으로부터 라는 목표를 제시하여 습니다.

 

하지만 3M의 여러 재무제표들은 이전 같은 성과를 보이지 못하였고 결국 2001년에는 창사 이래 처음으로 외부로부터 CEO를 영입하게 되었습니다.

 

당시 3M에 부임한 CEO는 GE 출신의 제임스 맥너니(James McNerney)였습니다.

 

그는 3M에 부임하자마자 가장 먼저 그동안 3M 혁신의 상징이었던 30% 기준을 과감히 수정하였습니다.

 

그는 3M의 많은 직원들이 새로운 제품을 통해 매출의 30%를 달성하자는 룰을 지키기 위해 진정한 혁신은 멀리하고 단순히 기존 제품의 색상이나 크기 등을 변경하는 일에만 몰두하고 있음을 확인했기 때문입니다.

 

즉 3M은 30% 룰로 인해 진정한 혁신으로부터 멀어져 왔던 것입니다.

 

3M의 30% 룰의 문제점은 재무적인 측면에서도 확인됐습니다.

 

새로운 제품을 출시하는데만 혈안이 된 많은 부서들이 무분별하고 비효율적인 비용 집행을 해 왔던 사실을 확인했기 때문입니다.

 

즉 비용 대비 산출 효과가 좋을 것으로 기대되는 아이디어에 집중하여 투자하기보다는 여러 아이디어들을 무차별적으로 진행해 오고 있었던 것입니다.

 

이는 자연스럽게 3M에 여러 재무지표를 악화시키는 요인으로 작용하고 있었습니다.

 

사실 30% 룰은 개선되고 진일보해진 인센티브 제도 중 하나였습니다.

 

그럼에도 불구하고 위에서 언급한 일련의 문제점들이 확인되었던 것입니다.

 

3M과 같은 세계적인 혁신기업 조차 인센티브의 평가 기준 설정의 어려움에 직면해 왔던 것처럼 다른 일반적인 기업들도 이러한 범주에서 크게 벗어나지 못하고 있는 상황입니다.

 

오늘날 많은 기업들이 성과 평가의 기준으로 활용하고 있는 근거로는 이윤, 매출, 산출물, 투여 시간 등 크게 네 가지를 꼽을 수 있습니다.

 

먼저 이윤에 근거한 인센티브 제공은 근로자들로 하여금 회사의 이율 창출에 기여하도록 유도하기 위함입니다.

 

 일견 가장 합리적일 것 같은 이 같은 평가 기준 역시 많은 문제들을 내포하고 있습니다.

 

이윤을 근거로 한 인센티브 제도가 가져올 수 있는 가장 큰 문제점으로 장기적인 관점에서 이윤 창출에 크게 기여할 것으로 예상되는 일을 지금 당장 비용이 유발될 수 있다는 이유로 주저하게 만들 수 있기 때문입니다.

 

그리고 이러한 행태는 회사에 지속적인 성장에 커다란 장애 요인이 될 수 있습니다.

 

 대표적인 사례로 회사의 미래 성장동력을 찾기 위한 R&D 비용을 증가시키는 것은 지금 당장의 이윤을 늘리는 데는 결코 유리하지 않을 것입니다.

 

따라서 이윤만을 기준으로 인센티브 평가 기준을 산정할 경우 단기적인 기업 경영에만 몰두하고 미래 먹거리를 찾기 위한 투자 내지 연구 등을 등한시할 수 있습니다.

 

 매출액을 기준으로 인센티브를 제공하는 기업들도 많습니다.

 

앞서 우리는 3M 사례를 통해서 매출액을 기준으로 인센티브를 제공할 경우 어떠한 문제가 유발될 수 있는지 살펴봤습니다.

 

 그렇다고 해서 매출액을 기준으로 하는 인센티브 제도가 문제점만 있는 것은 아닙니다.

 

매출액 기준의 인센티브 제도는 근로자의 생산성이 비용에는 커다란 영향을 주지 않지만 매출액에 큰 영향을 주는 유용한 인센티브 제도일 수 있습니다.

 

 대표적으로 레스토랑의 사례를 들 수 있습니다.

 

고객이 주는 팁은 전부 종업원 개인 몫으로 간주하는 식당의 인센티브 구조가 바로 여기에 해당합니다.

 

식당 종업원들이 제공하는 친절함과 기타 서비스들은 비용보다는 매출액에 더 큰 영향을 미칩니다.

 

따라서 식당 주인은 종업원들에게 고객들로부터 받은 팁을 자신과 나누자고 고집 피울 필요가 없습니다.

 

종업원들이 제공하는 친절함과 서비스로 인한 매출 증대 효과로 자신도 충분한 보상을 받을 수 있기 때문입니다.

 

물론 종업원들이 고객들로부터 더 많은 팁을 받기 위해 무료 음료수 등을 추가로 제공할 경우 상황은 달라집니다.

 

그럴 경우 식당 주인의 비용을 투여하여 종업원 자신의 이익을 추구하는 것이 되기 때문입니다.

 

이러한 상황이 많아질 경우 식당 주인은 팁을 고스란히 종업원이 챙기는 것을 방관하지 않을 것입니다.

 

아니면 손님들에게 우리 식당은 팁을 받지 않는 식당이다라고 간판을 붙여 자신의 비용으로 종업원들이 개인의 이윤을 추구하는 행위를 근절하는 조치를 취할 것입니다.

 

이밖에 산출물과 투여 시간을 기준으로 인센티브를 제공하는 제도 역시 산출물의 품질이나 질을 고려하지 않고 단순히 양적인 부분만을 신경 쓰게 만드는 문제점들도 있습니다.

 

자 이상에서 살펴본 것처럼 우리가 성과급 제도를 온전히 작동하게 만들기 위해서는 고용주와의 신뢰 관계 그리고 성과급을 지급하기 위한 명확한 근거가 무엇인지에 따라 그 제도의 성패가 달라진다는 점도 기억해 주셨으면 합니다.